lunes, noviembre 26, 2012

Currículum Fracasae

En otras culturas el fracaso es un indicador de experiencia. Se aprende más de los errores que de los aciertos, y eso en nuestra sociedad no se valora suficientemente. Preferimos a los triunfadores natos, a los que aciertan a la primera. Por eso hay tanto engreimiento entre nuestros empresarios de relumbrón, porque no apenas cuentan con fracasos en su gestión.
Cuando uno hace recuento de sus errores sistemáticamente vienen a la cabeza las soluciones o las enseñanzas que nunca se olvidarán. Y, como es más sencillo decir las cosas en lugar de hacerlas, voy a comenzar predicando con el ejemplo, y paso a contar la historia de mis errores y, lo que es más importante, las enseñanzas que saqué de ellos.
C&C Celebraciones y Cátering. Era el año 1994. Estaba involucrado tangencialmente en mi boda y en un proyecto de consultoría empresarial (del que hablaré a continuación). No tenía tiempo suficiente para las dos cosas y pensé que hubiera sido útil contar con alguien que me ayudara a tomar las decisiones más antipáticas de la ceremonia: menús y lugares de celebración, ropas, zapatos, etc. Estaba en paro y me había apostado conmigo mismo que no estaría más de seis meses engrosando las listas oficiales. Mi inversión fue pequeña: unas tarjetas de visita, un contestador automático y numerosas visitas a hoteles, restaurantes y agencias de viajes. La idea era crear unos álbumes de servicios que poder ofrecer a los novios con poco tiempo. Mis ingresos podrían proceder de las comisiones de los locales (lo cual me hubiera permitido ofrecer el servicio gratis a los novios, pero condicionaría mis consejos hacia las empresas que ofrecieran más ingresos) o bien directamente de los novios. Stricto sensu no llegó a ser un error, porque antes de lanzarme al mercado (había pensado una campaña de publicidad inicial) salió un proyecto similar, con oficina abierta en el Paseo de Almería (mi proyecto no tenía oficina abierta al público, sólo un número de teléfono). La empresa competidora era idea de un antiguo compañero de estudios y en esa ocasión aprendí dos cosas: 1. A veces ser el primero sólo significa llegar demasiado pronto (este tipo de negocios sólo están comenzando a funcionar e Almería ahora), y 2. Debo escuchar a mi mujer en estos casos, ella insistía en que las novias no iban a estar dispuestas a pagar por algo tan importante para ellas, y menos a alguien con tan poco gusto como yo. Aquel proyecto no pasó de eso, pero mi competencia no duró un año.
ERQUIN, Eliminación y Recuperación de Químicos, S.L. Esta es la historia de cómo me hice minero, que fue el epígrafe fiscal en el que tuvimos que darnos de alta. Acababa de salir un Decreto sobre sustancias contaminantes. La idea aquí era retirar los químicos de los laboratorios y Minilabs fotográficos. También era 1994. Esta inversión fue más compleja, para empezar era una SL con tres socios: un químico, un industrial del sector de la foto y yo, que ponía el desarrollo de las bases de datos y la administración de la empresa. Inicialmente fabricamos una máquina para obtener plata del fijador. Buscamos también un transportista que hiciera los portes. La idea era ayudar a las empresas de foto a eliminar sus residuos para que cumplieran la normativa (la mayor parte de los Minilabs eliminaban sus residuos por las cañerías). Nosotros retiraríamos los químicos y expediríamos un certificados a los laboratorios. El proceso de inertización posterior era complejo y caro. Del fijador se obtenía plata (ingreso secundario), y luego había que evaporar los químicos para reducirlos a un residuo seco mínimo. Bueno, pensamos también en la posibilidad de  fabricar abonos derivados de algunos de esos químicos (esa era una de las labores del socio químico). Hicimos una buena labor comercial, montamos un aceptable sistema logístico que abarcaba de Murcia hasta Málaga, y nuestro sistema administrativo y de control nos permitía hacer un seguimiento de las entregas de los clientes. ¿Qué aprendimos? Que cuando tu negocio depende de una decisión administrativa, estás vendido. La normativa existía, pero no se hacía cumplir, por lo que, en lugar de cobrar por nuestro servicio, los laboratorios nos exigían pagar por llevarnos el fijador y su plata. Hubiera venido bien haber conocido a los responsables de medio ambiente de la Junta de Andalucía para haberles "convencido" de lo necesario de un mayor control.
QUALITAS, Consultores de Empresa, S.L. En realidad, éste ni siquiera es un fracaso. La idea era muy sencilla: un grupo de amigos, economistas y especializados en diversas cuestiones de la economía de la empresa, imaginativos, jóvenes y con un excelente capital relacional. Eran los tiempos de las grandes ayudas comunitarias, los tiempos de los incentivos económicos regionales, de las ayudas FEOGA y de grandes proyectos de inversión empresarial. Nosotros sabíamos hacer planes de viabilidad, estudios de mercado y teníamos experiencia en la elaboración de expedientes de inversión. Y nos pusimos manos a la obra. Por nuestras manos pasarían algunos de los proyectos empresariales más interesantes de la década de los 90, y algunas de las empresas más grandes de la provincia de Almería fueron nuestros clientes. Creo que profesionalmente fue una de las épocas de mi vida en las que más aprendí. Pero la mayor parte de los socios optamos por hacer carrera en la Universidad y fuimos perdiendo interés en la empresa. Y ese creo que fue mi (nuestro) error: dejamos morir un éxito por simple inacción. No pusimos toda la carne en el asador. La parte positiva: un grupo de amigos para toda la vida.
MUSICAMAS, Servicios Musicales, S.L. Mi primera incursión en el mundo de la economía virtual. La idea surgió de un par de alumnos que vinieron a pedirme consejo, que me contaron su proyecto y a los que me ofrecí como socio capitalista. El proyecto volvía a ser sencillo, se trataba de ofrecer servicios musicales de forma organizada para actos sociales de todo tipo: congresos, bodas, cumpleaños, defunciones, etc. Además, abrimos la primera agenda cultural online de la provincia, con una publicación semanal de las actividades organizadas. Esperábamos tener un público numeroso y fiel que nos permitiera introducir publicidad enfocada en la agenda y la propia web. Para esta empresa desarrollé en FileMaker una aplicación de gestión que nos permitía administrar nuestros músicos, los diferentes eventos, los clientes, los cobros, los pagos: un pequeño ERP que luego fue implementado por otra empresa del sector. Musicamás terminó desapareciendo por desavenencias entre los socios, aunque yo había salido de la misma para entonces. Mi principal enseñanza de esta experiencia es que cuando trabajas con artistas no tratas con personas normales, sus prioridades pueden ser muy distintas de la del resto de la gente, por lo que gestionarlos, además, como un grupo variable (distintas combinaciones de músicos y cantantes) generaba un gran ruido entre ellos y entre ellos y la propia empresa. O sea, la gestión de los recursos humanos para este negocio era crítica.
No sé si me he dejado algo en el tintero. Tampoco sé si mi experiencia servirá para alguien. Lo que puedo afirmar es que me he divertido mucho con todos los proyectos, de todos he aprendido muchísimo y no me han salido mucho más caros que un Máster en Dirección de Empresas. Ah, y aún sigo dándole vueltas a la cabeza pensando nuevos proyectos que seguramente no me harán rico, pero que seguirán calmando mi curiosidad y sorprendiéndome con nuevos conocimientos a la vuelta de cualquier esquina.

sábado, noviembre 24, 2012

Navegando en aguas turbulentas

Este artículo está publicado en mi otro Blog, La locura y la verdura, aunque es una petición de La Voz de Almería para su Anuario de la Campaña Hortofruticola de Almería.

En las páginas que siguen, el lector encontrará datos relacionados con la campaña pasada para aburrirse. Por ello me van a permitir que les suponga informados de ellos y que me meta de lleno en exponer algunas reflexiones que me parecen claves de cara al futuro inmediato. Partamos de la base de que el futuro no está escrito y que el mundo es tan cambiante que es posible que mucho de lo que hoy consideramos cierto no lo sea en un par de años. Con todo, hay algunas consideraciones de las que sí que estamos más o menos seguros. Una de ellas es que la población del planeta sigue creciendo y que este crecimiento tendrá necesariamente algún reflejo sobre la producción agraria. Otra es que somos socios de un club de países que envejecen y que se enfrenta a problemas relacionados con la prolongación de la vida y la reducción paulatina de la población activa. Estas certidumbres tienen o deberían tener, a su vez, consecuencias relevantes para la economía y para el sector agrario mundial.

Por ejemplo, la tendencia al envejecimiento de la población europea podría tener la derivada de una inmigración laboral, que incorporaría nuevas tradiciones culinarias en nuestros países (como de hecho ha pasado ya en España durante la pasada década); o podría significar un planteamiento más medicinal de la comida, buscando mejorar la calidad de vida en los últimos años de la misma, lo que implicaría a su vez una mayor preocupación por la composición de la dieta y por la salubridad y seguridad de la misma.

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jueves, noviembre 22, 2012

Bancos malos y buenos

Tercera intervención radiofónica. En esta ocasión se trataba de hablar del Banco Malo y de la posibilidad de que la provincia de Almería sea de las que más tarden en absorber el stock de viviendas. Y todo ello en un minuto.

El Banco Malo en realidad no es un banco como lo solemos entender. Es una institución a la que los bancos venderán sus activos conflictivos. De esta forma limpiarán sus balances, harán borrón y cuenta nueva. Supuestamente, el Banco Malo venderá luego esos activos en el mercado, con un margen de tiempo que rondaría los 15 años y con la posibilidad (hoy lejana) de obtener un beneficio.
Lógicamente, allí donde se ha construido más es también más probable que existan pisos incorporados a los balances bancarios. Almería, como parte de la costa Mediterránea ha sido una de las provincias en la que más se construyó. En términos medios pasamos de unas 4.000 viviendas iniciadas al año, hasta casi alcanzar las 29.000 en 2005. Evidentemente la absorción del stock de viviendas será más complicada en las zonas en las que más se ha edificado.
Por tanto, no es extraño que las previsiones del Banco Malo señalen a nuestra provincia como una de las que más tardará en culminar todo el proceso. Nuestra base demográfica tampoco ayuda. La previsión a corto plazo es la de una disminución de la población a causa de las pobres perspectivas laborales y una tasa de paro muy elevada.
No obstante, no hay que minusvalorar el poder de atracción que tiene nuestro litoral, lo que suponemos provocará una mayor atención hacia nuestras viviendas ociosas por parte de extranjeros, tanto comunitarios como de países terceros (téngase en cuenta que el descenso de precios registrado hace cada vez más atractivo nuestro destino).

lunes, noviembre 19, 2012

El manto de invisibilidad corporativo

Foto: sayko2k20.wordpress.com
En ocasiones, el principio de Peter se muestra incapaz de explicar el ascenso de individuos que parecen superar, de largo, el límite de sus capacidades. Dichos individuos se comportan como investidos por un manto de invisibilidad tras el que quedan ocultos tanto ellos como sus errores o desmanes. Con estas personas, la cultura corporativa hace una excepción. Cualquier observador externo, incluso el incrédulo que mire desde el interior, se da cuenta de la falta de sintonía entre los valores de la organización y los comportamientos del “invisible”, pero como si de una conspiración astral se tratase, los años pasan y el manto actúa indefectiblemente llegando a “ocultar” la singularidad de los “comportamientos extraños”.
Llegados a este punto es interesante resaltar que el buen funcionamiento del manto no es sólo obra del portador. La complejidad de las relaciones humanas y el peso de los prejuicios pueden contribuir de forma decisiva a tejerlo. De hecho, las causas en las que se fundamenta el manto de invisibilidad siempre son variadas. Puede ocurrir que el “invisible” sea capaz de crear a su alrededor un "campo de distorsión de la realidad", como el que dicen que poseía Steve Jobs. Así, tanto él como los que estuvieran a su alrededor estarían viviendo una realidad distinta a la del resto, en la que los propios sufrientes directos estarían presos de una especie de síndrome de Estocolmo. Pero casi siempre tiene que haber una cierta colaboración del entorno. Personas que dicen no comprender el comportamiento del sujeto cubierto por el manto, pero que con sus omisiones o con halagos no hacen sino reforzar la trama del mismo. Así se logra que incluso los que perciben claramente la divergencia, terminen considerándola como una excepcionalidad, como algo normal por su propia rareza. Aunque la gran mayoría simplemente no se atreven externalizar sus opiniones ante el temor de que pueda suponer un empeoramiento de su situación personal o, incluso, una modificación del estatus quo de poder.
Afortunadamente, tarde o temprano, la inteligencia institucional termina poniendo de relieve el problema. Entonces el manto de invisibilidad se convierte en una llamativa capa de colores fosforescentes y nadie alcanza a comprender cómo fue posible que pasara desapercibido. Usualmente, el descubrimiento viene acompañado con la caída en desgracia del sujeto y una enorme retahíla de “se veía venir”, “ya lo decía yo”. Sin embargo, no se debiera olvidar que la invisibilidad no sólo era responsabilidad del poseedor del manto, sino también de quienes, por obra y omisión, dejaron que el manto creciera y se hiciera cada vez más opaco.
Evitar que se creen los mantos de invisibilidad se antoja complicado, pero si la organización es transparente en todos sus procesos (al menos en su ámbito interno) y si los valores y principios son verdaderamente asumidos por todos los miembros, estaremos sentando las bases para lograrlo.